Lebendige Quartiere

Die klassische Handelsimmobilie verändert sich. Aus dem Shopping Center wird zunehmend ein multifunktionaler Ort, an dem Handel, Arbeiten, Wohnen, Gastronomie, Freizeit und Dienstleistungen zusammen­kommen. Damit verändern sich nicht nur die Anforderungen an die Immobilie selbst, sondern auch an ihren Betrieb. Dieter Gitzen, CEO von Samsic Facility, und Philip A. Caspari, COO von Samsic Facility, sprechen darüber, warum Facility Services bei dieser Transformation eine strategische Rolle spielen, was echtes Strategic Partnering ausmacht und warum der erfolgreiche Betrieb einer Immobilie schon lange vor der Schlüsselübergabe beginnt.

Welche Veränderungen prägen die Transformation von Immobilien derzeit am stärksten – veränderte Nutzererwartungen, neue Nutzungskonzepte oder steigende Anforderungen an den Betrieb?

Dieter Gitzen: Ich würde diese Entwicklungen nicht voneinander trennen. Sie verstärken sich gegenseitig. Die Erwartungen der Menschen an Orte verändern sich – und damit auch die Immobilien. Ein Shopping Center ist heute nicht mehr allein ein Ort, an dem eingekauft wird. Es soll Aufenthaltsqualität bieten, Orientierung geben, sicher sein und unterschiedliche Bedürfnisse miteinander verbinden. Damit entstehen neue Nutzungskonzepte. Und diese stellen wiederum höhere Anforderungen an den Betrieb. Eine Immobilie mit Handel, Gastronomie, Freizeit, Büros oder anderen Nutzungen funktioniert nur dann gut, wenn diese unterschiedlichen Anforderungen im Alltag zusammengebracht werden.

Philip A. Caspari: Genau hier wird Facility Management interessant. Betrieb ist kein nachgelagerter Prozess, der beginnt, wenn ein Gebäude fertig ist. Er entscheidet wesentlich darüber, wie ein Ort tatsächlich erlebt wird.

Wenn morgens Mitarbeiter kommen, mittags Kunden und Besucher, nachmittags Familien und abends Gastronomiegäste, haben wir unterschiedliche Frequenzen und Anforderungen. Reinigung, Sicherheit, Empfang, technische Services, Außenanlagen oder Energieversorgung müssen darauf reagieren. Das lässt sich nicht mit starren Leistungskatalogen lösen.

Was macht aus einer klassischen Dienstleisterbeziehung ein strategisches Partnering?

Dieter Gitzen: Der Unterschied ist die Perspektive. Ein Dienstleister fragt: „Was soll ich leisten?“ Ein strategischer Partner fragt zusätzlich: „Was wollen Sie mit dieser Immobilie erreichen – und wie kann unser Leistungsportfolio dazu beitragen?“ Dafür braucht es Vertrauen, Transparenz und die Bereitschaft, Informationen frühzeitig miteinander zu teilen. Der Auftraggeber muss den Dienstleister in relevante Entscheidungen einbeziehen. Und der Dienstleister muss bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, statt nur einen Vertrag abzuarbeiten.

Philip A. Caspari: Strategic Partnering darf kein schöner Begriff für mehr Meetings sein. Es muss sich im Ergebnis zeigen. Wir brauchen gemeinsame Ziele, klare Verantwortlichkeiten, belastbare Kennzahlen und kurze Entscheidungswege. Gleichzeitig müssen wir die Perspektive der Menschen vor Ort verstehen. Unsere Stärke ist die Kombination aus operativer Erfahrung, verschiedenen Facility Services und digitalen Möglichkeiten. Wenn wir beispielsweise erkennen, dass sich Nutzerströme verändern, darf die Konsequenz nicht erst Monate später in einer Vertragsänderung sichtbar werden. Wir müssen gemeinsam überlegen: Was bedeutet das für Reinigung, Sicherheit, Empfang, Technik oder Energie? Genau daraus entsteht ein partnerschaftliches Betriebsmodell.
        
Welche operativen und organisatorischen Konsequenzen hat es, wenn sich ein Shopping Center zu einer Mixed-Use-Immobilie oder einem Quartier entwickelt?

Philip A. Caspari: Die Komplexität steigt deutlich. Unterschiedliche Nutzergruppen haben unterschiedliche Rhythmen, Anforderungen und Erwartungen. Ein Büro funktioniert beispielsweise anders als Gastronomie, ein Hotel anders als Einzelhandel und ein öffentlicher Bereich komplett anders als eine interne Betriebsfläche. Services müssen deshalb stärker nutzungs- und zeitabhängig gedacht werden. Gleichzeitig dürfen die einzelnen Leistungen nicht isoliert betrachtet werden. Sicherheit beeinflusst beispielsweise die Besucherführung, Reinigung die Aufenthaltsqualität und technische Verfügbarkeit das gesamte Nutzungserlebnis.

Dieter Gitzen: Organisatorisch bedeutet das vor allem: mehr Integration statt mehr Silos. Das ist eine der Stärken eines multiservicefähigen Partners. Wir können verschiedene Leistungen zusammen denken und koordinieren. Für den Eigentümer oder Betreiber entsteht, dadurch idealerweise ein Ansprechpartner, der nicht nur einzelne Gewerke verwaltet, sondern den Betrieb als Ganzes versteht.

Wie verändert sich die strategische Bedeutung von Facility Services, wenn Immobilien zunehmend unterschiedliche Nutzungen und Nutzergruppen integrieren?

Dieter Gitzen: Facility Services werden vom Kostenfaktor zum Mitgestalter der Immobilienqualität. Das ist aus meiner Sicht eine der wichtigsten Veränderungen. Denn am Ende entscheidet nicht nur die Architektur darüber, ob ein Ort funktioniert. Entscheidend ist auch, wie sauber, sicher, zugänglich, energieeffizient und serviceorientiert er im täglichen Betrieb ist.

Philip A. Caspari: Deshalb müssen operative Services näher an die strategischen Ziele der Immobilie rücken. Wenn ein Betreiber beispielsweise die Aufenthaltsqualität erhöhen möchte, ist das nicht allein eine Frage der Gestaltung. Dann müssen wir uns auch anschauen, wie Reinigung, Empfang, Sicherheit, Besucherführung und Services für die Nutzer zusammenspielen. Unsere Aufgabe besteht zunehmend darin, aus den übergeordneten Zielen konkrete Betriebsmodelle zu machen.
An welchen Kriterien sollte sich der Erfolg eines professionellen Immobilienbetriebs messen lassen – an Effizienz, Nutzerzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit oder langfristiger Wertentwicklung?

Dieter Gitzen: An allen vier – aber nicht isoliert. Effizienz ohne Nutzerzufriedenheit kann zu einem vermeintlich günstigen, aber langfristig unattraktiven Betrieb führen. Nutzerzufriedenheit ohne Wirtschaftlichkeit ist kein nachhaltiges Modell. Und beides muss letztlich auf die langfristige Qualität und Wertentwicklung der Immobilie einzahlen.

Philip A. Caspari: Wir brauchen ein ausgewogenes Set an Kennzahlen. Operative Qualität gehört genauso dazu wie Kosten, Energieverbrauch, Reaktionszeiten oder Nutzerfeedback.

Digitalisierung kann dabei helfen, Transparenz zu schaffen. Samsic hat umfangreiche Erfahrungen mit vernetzten Lösungen und digitalem Monitoring. Im Bereich der Gebäudereinigung setzen wir unter anderem auf mehrere tausend vernetzte Objekte sowie digitale Instrumente zur Steuerung und Nachverfolgung unserer Leistungen. Aber Technologie ist kein Selbstzweck. Die entscheidende Frage lautet immer: Welche Information hilft uns, eine Immobilie besser zu betreiben? 

An welchen Schnittstellen zwischen Eigentümer, Asset- und Property Management, Dienstleistern und Nutzern entstehen in der Praxis die größten Zielkonflikte?

Philip A. Caspari: Häufig entstehen sie dort, wo unterschiedliche Zeithorizonte aufeinandertreffen. Das Asset Management denkt verständlicherweise stark in Wertentwicklung und Wirtschaftlichkeit, das Property Management in einem funktionierenden Tagesgeschäft und die Nutzer in ihrer unmittelbaren Erfahrung. Diese Perspektiven sind nicht widersprüchlich – sie müssen nur zusammengeführt werden.

Dieter Gitzen: Genau deshalb ist die frühe Einbindung des operativen Partners so wichtig. Wenn wir erst am Ende einer Entwicklung gefragt werden, wie der Betrieb funktionieren soll, können wir nur noch bereits Vorhandenes optimieren. Wenn wir früher beteiligt sind, können wir bei Planung und Konzept bereits direkte Hinweise geben: Wie lassen sich Flächen effizient betreiben? Welche Anforderungen entstehen für Sicherheit und Reinigung? Wo braucht es technische Infrastruktur? Welche Daten sollten später verfügbar sein? Das ist für mich der Kern von Strategic Partnering: Nicht erst Probleme gemeinsam lösen, sondern gemeinsam verhindern, dass sie entstehen.

Wie verändern Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Sicherheitsanforderungen und der Fachkräftemangel die Betriebsmodelle?

Dieter Gitzen: Sie machen deutlich, dass klassische Betriebsmodelle an ihre Grenzen kommen. Nachhaltigkeit wird konkreter, Digitalisierung schafft neue Möglichkeiten, Sicherheitsanforderungen werden komplexer, und gleichzeitig stehen wir vor der Herausforderung, qualifizierte Menschen zu gewinnen und langfristig zu entwickeln. Deshalb brauchen wir intelligentere Kombinationen aus Mensch, Technologie und Organisation.

Philip A. Caspari: Technologie kann dabei unterstützen, aber sie ersetzt nicht die Menschen, die eine Immobilie verstehen und betreiben. Wir sehen beispielsweise bei der Sicherheit, wie sich menschliche Präsenz mit elektronischen Systemen, zentraler Überwachung und neuen Technologien verbinden lässt. Im Sektor Energie wiederum ermöglichen digitale Plattformen die Analyse von Verbrauchsdaten und das frühzeitige Erkennen von Abweichungen. Auch Cobotik ist für uns längst kein Zukunftsthema mehr. Seit Jahren setzen wir auf die Zusammenarbeit von Mensch und Robotik, um Mitarbeitende insbesondere bei körperlich belastenden, repetitiven oder standardisierten Tätigkeiten zu unterstützen. Dabei geht es nicht darum, den Menschen zu ersetzen, sondern seine Fähigkeiten gezielt durch Technologie zu ergänzen und Freiräume für Aufgaben zu schaffen, bei denen Erfahrung, Flexibilität und menschliches Urteilsvermögen entscheidend sind. Die Zukunft liegt deshalb aus unserer Sicht nicht in „Mensch oder Technologie“, sondern in Mensch plus Technologie plus intelligentem Prozess.

Welche Entscheidungen sollten bereits in der Planungs- und Entwicklungsphase gemeinsam getroffen werden?

Philip A. Caspari: Sehr viele, angefangen bei Flächen und Materialien über Erschließung und Logistik bis hin zu technischen Schnittstellen, Sicherheitskonzepten, Energieversorgung, Reinigbarkeit und digitaler Infrastruktur. Eine schöne Immobilie kann im Betrieb schwierig sein, wenn diese Dinge nicht zusammengedacht wurden.

Dieter Gitzen: Genau hier kann ein Facility-Partner einen anderen Blickwinkel einbringen. Wir kennen die Realität des Betriebs. Wir wissen, wo Prozesse später aufwändig werden, wo Schnittstellen entstehen und welche Lösungen langfristig funktionieren. Das ist kein Plädoyer dafür, jede Entscheidung dem Betreiber zu überlassen. Es geht um eine frühzeitige gemeinsame Perspektive. Denn Betriebskosten und Nutzererfahrung werden zu einem erheblichen Teil durch Entscheidungen geprägt, die lange vor dem ersten Betriebstag getroffen werden.

Wie viel Veränderung braucht eine Bestandsimmobilie, um zukunftsfähig zu bleiben?

Dieter Gitzen: Das hängt stark von der Immobilie ab. Nicht jedes Gebäude muss komplett neu gedacht werden. Häufig geht es darum, vorhandene Strukturen intelligent weiterzuentwickeln. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Was können wir alles neu bauen?“, sondern: „Was muss sich verändern, damit die Immobilie auch in zehn oder fünfzehn Jahren relevant bleibt?“

Philip A. Caspari: Dabei sollten wir pragmatisch sein. Manchmal sind es technische Maßnahmen, manchmal neue Servicekonzepte, manchmal eine andere Organisation der Flächen oder ein besseres Zusammenspiel der bereits bestehenden Leistungen. Transformation bedeutet nicht automatisch maximalen Umbau. Sie bedeutet, gezielt dort anzusetzen, wo sich Nutzung, Wirtschaftlichkeit oder Nutzererlebnis verbessern lassen.

Welche neuen Anforderungen entstehen an Betrieb und Management, wenn sich Immobilien vom reinen Standort zum multifunktionalen Lebens- und Arbeitsraum entwickeln?

Dieter Gitzen: Die wichtigste Veränderung ist vielleicht, dass wir Immobilien stärker als lebendige Systeme betrachten müssen. Ein Quartier lebt von Bewegung, Begegnung und unterschiedlichen Nutzungen. Der Betrieb muss deshalb flexibel sein, auf Veränderungen reagieren können und gleichzeitig eine hohe Verlässlichkeit bieten.

Philip A. Caspari: Und genau das macht den Betrieb anspruchsvoller, aber auch interessanter. Wenn wir einen solchen Ort erfolgreich betreiben wollen, müssen wir die einzelnen Services zusammenführen und gleichzeitig sehr nah an den Menschen bleiben. Die Technologie liefert die Daten, unsere Teams vor Ort Erfahrung und Reaktionsfähigkeit, und ein strategischer Partner bringt beides mit den Zielen des Eigentümers und Betreibers zusammen. Für uns ist das die Idee hinter Facility Management: Wir kümmern uns nicht einfach um einzelne Leistungen. Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Menschen einen Ort gut nutzen können und dass die Immobilie langfristig funktioniert.

Blick nach vorn

Dieter Gitzen: Der Wandel vom Shopping Center zum Quartier zeigt sehr deutlich, dass Immobilien heute stärker über ihre Nutzung und ihr Erlebnis definiert werden. Das verändert auch die Anforderungen an alle Partner entlang der Wertschöpfungskette.

Philip A. Caspari: Und es verändert die Rolle des Facility Managements. Wir wollen nicht erst gerufen werden, wenn der Betrieb beginnt. Wir wollen unser Know-how dort einbringen, wo Konzepte entstehen.

Dieter Gitzen: Denn Strategic Partnering bedeutet für uns: früh miteinander sprechen, Ziele gemeinsam definieren und Verantwortung für das Ergebnis übernehmen.

Philip A. Caspari: Und am Ende muss der Nutzer den Unterschied spüren – auch wenn er gar nicht weiß, wer im Hintergrund dafür sorgt, dass alles funktioniert.

Dieter Gitzen: Genau dann ist Facility Management erfolgreich.

Philip A. Caspari: Wenn aus einer Immobilie ein Ort wird, an dem Menschen gerne sind.

Das Interview führte 
Susanne Müller