Universeller Trend, lokale Komponente

Erfolgreiche internationale Konzerne wie der Fastfood-Gigant McDonald‘s oder der Automobilriese Volkswagen denken zwar global, handeln aber auch immer lokal. Ihre Produktpaletten unterscheiden sich dadurch erheblich von Land zu Land. Daraus können auch Inhaber und Manager von Shopping Centern und High-Street-Immobilien lernen

20,8 Milliarden US-Dollar Umsatz, 5,8 Milliarden US-Dollar Gewinn, mehr als 205.000 Mitarbeitende – McDonald‘s ist ein Gigant. Aus dem Hamburger-Imbiss, den die Brüder Maurice und Richard McDonald am 15. Mai 1940 an der West 14th Street in der kalifornischen Stadt San Bernardino eröffnet haben, ist ein weltumspannender Fast-Food-Konzern geworden mit mehr als 38.000 Franchise-Filialen in mehr als 100 Staaten.                                                                                 

Teil des Erfolgs bei der globalen Expansion des an der Börse mit mehr als 151,7 Milliarden Euro bewerteten Unternehmens: Bei der Kreation seiner Menüs geht McDonald‘s auf nationale Vorlieben ein. »Wir orientieren uns immer an den Bedürfnissen unserer Kunden«, sagt Vorstandschef Chris Kempczinski. »Auf diese Weise haben wir in den vergangenen Dekaden Milliarden Kunden rund um den Globus gewonnen.«

McArabia Chicken und Reisburger

In Kanada gibt es nicht nur Pommes frites, sondern als Alternative auch die im Ahornland so beliebte Poutine – frittierte Kartoffelecken gemischt mit Bruchkäse und darübergegossener Bratensoße, die mit einer Gabel gegessen wird. In Indien, wo viele Menschen Vegetarier sind, sind der McSpicy Paneer und der Dosa Masala Burger auf der Speisekarte gelistet. Der McSpicy ist ein Cheeseburger aus Soja, bedeckt mit dem Mozzarella ähnlichen indischen Paneerkäse. Zwischen den Brötchenhälften des Dosa Masala ist statt Fleisch ein kleiner, aus einem Kartoffel-Reis-Erbsen-Mix gebackener Pfannkuchen zu finden.

In Südkorea und Thailand wird Corn Pie angeboten: Warme entkernte Maiskolben gefüllt mit einer süß-salzigen Creme aus Feldfrüchten. In Saudi Arabien gibt es den McArabia Chicken: Ein Fladenbrot mit zwei Hühnerfleischfilets, Salatblättern, Tomatenscheiben, Zwiebeln und Knoblauchsoße. In Japan werden seit vergangenem Jahr Reisburger serviert: Statt Weißbrotbrötchen umhüllen Reis-Pattys das gebratene Fleisch oder den Fisch.                                                                       

Nicht nur McDonald‘s geht bei seiner Produktpalette auf die unterschiedlichen Geschmacksvorlieben in einzelnen Ländern ein. Auch Automobilkonzerne fertigen Fahrzeuge für die speziellen Bedürfnisse ihrer Kunden in den jeweiligen Regionen der Welt. Die Hersteller produzieren »heute mit vielen gleichen Teilen in aller Welt Fahrzeuge, die lokal montiert werden, aber auch auf die lokalen Bedürfnisse abgestimmt sind«, sagt  Martin Neuhold, Partner für Advanced Manufacturing & Mobility bei der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft EY.

Ein Beispiel dafür ist Volkswagen. Von den mehr als 21.500 Automobilen, die in den VW-Werken im In- und Ausland täglich vom Band laufen, werden etliche nur in einzelnen Teilen der Welt verkauft. In China wird unter anderem der Cross Santana angeboten, ein hochgelegter Mittelklasse-Kombi mit Allradantrieb, der auch Schotterstraßen meistern kann. In Brasilien und Argentinien gibt es den Suran, einen VW Fox-Kleinwagen mit Kombiheck, sowie den Saveiro, einen Pickup-Truck für raues Gelände. In Indien rollt der Ameo durch die Städte, ein Kleinwagen mit Pologesicht und Stummelheck, der bei der aufstrebenden Mittelklasse im 1,38 Milliarden Einwohner zählenden Land beliebt ist. In China, Kanada, Russland und den USA ist der Atlas zu haben: Ein mehr als fünf Meter langer SUV mit sieben Sitzplätzen, der den hiesigen Touareg mit seiner Länge von 4,88 Metern deutlich überragt. Wobei, ganz wichtig, die jeweiligen Modelle in Fabriken vor Ort in den einzelnen Absatzmärkten produziert werden.

»Simples Zurückdrehen der Globalisierung ist nicht sinnvoll«

Damit zählt die Fertigung unterschiedlicher Waren für einzelne Teilregionen der Welt ebenso zum Strategiekonzept des »globalen Denkens und lokalen Handelns« wie der Vertrieb regionaler landwirtschaftlicher Erzeugnisse von Supermärkten. Die Beispiele zeigen zugleich, dass die Globalisierung keineswegs in Gänze zurückgedreht werden kann, auch wenn deren Kritiker dies immer wieder fordern. Würden Automobilkonzerne nicht vor Ort Fahrzeuge für die speziellen Anforderungen lokaler Märkte produzieren, würden Konkurrenten diese Lücke füllen – oder Millionen Menschen kämen überhaupt nicht in den Genuss, ein eigenes Fahrzeug zu besitzen. Denn in Deutschland, Frankreich, Japan oder den USA lassen sich Automobile nicht so günstig herstellen, dass Konsumenten in Lateinamerika, Indien oder zahlreichen anderen asiatischen Ländern sie sich leisten könnten.

»Ein simples Zurückdrehen der Globalisierung ist nicht sinnvoll«, sagt Stephan Biallas, Leiter der Mittelstandsberatung bei EY. »Wir werden zwar mehr und mehr regionale Ökosysteme sehen; aber für zahlreiche Produkte behalten die
multinationalen Konzerne ihre Berechtigung, schon wegen der Skaleneffekte.« Das betriebswirtschaftliche Gesetz, dass sich gewisse Investitionen erst bei großen Mengen amortisieren, werde weiter gelten.

Das treffe selbst auf landwirtschaftliche Erzeugnisse zu, sagt Neuhold und macht das am Beispiel von Äpfeln deutlich. »Sie ausschließlich aus lokaler Erzeugung, auch im Winter, zur Verfügung zu stellen, würde sehr viel Energie kosten.« Denn im Sommer geerntete Produkte müssten aufwändig gekühlt gelagert werden. »Es ist daher besser eine Gesamtbetrachtung aufzumachen, weitere Wege in Kauf zu nehmen und dann diese CO2-neutral zu gestalten«, sagt Neuhold. Sein Fazit: »Die Produktion zurückzuholen wäre vielerorts weder wirtschaftlich noch ökologisch sinnvoll.«

Anpassung an regionale Vorlieben

Global denken und lokal handeln, das haben Buchverlage und Filmproduzenten schon vor Jahrzehnten verinnerlicht. Was dazu führt, das Werke unterschiedliche Titel in unterschiedlichen Ländern tragen. Beispielhaft dafür steht der 1926 vom US-Schriftsteller Ernest Hemingway veröffentlichte Roman über traumatisierte Überlebende des Ersten Weltkriegs, »The Sun Also Rises«. Korrekt übersetzt hätte der deutsche Titel lauten müssen: »Irgendwann geht die Sonne auch wieder auf«. Stattdessen erschien das Werk hierzulande unter dem fröhlichen Schlagwort »Fiesta«, um deutsche Leser in die euphorische Stimmung der Goldenen 20er Jahre zu versetzen. So mancher Leser dürfte vom Buch enttäuscht gewesen sein: Hemingway selbst beschrieb das Werk in einem Brief an den befreundeten Schriftsteller Francis Scott Fitzgerald als »eine verdammt traurige Geschichte, in der aufgezeigt wird, wie Menschen zugrunde gehen«.

Mitunter müssen aber gar nicht besondere Produkte für einzelne Teilmärkte der Welt geschaffen werden. Für den erfolgreichen Absatz genügt es zuweilen, den Vertrieb an regionale Vorlieben anzupassen. Ein Beispiel dafür ist Louis Vuitton. Der zum Pariser Luxusgüterkonzern LVMH gehörende Hersteller hochwertiger Handtaschen, Koffer, Kleidungsstücke, Schuhe, Uhren und Parfüms bietet in Europa seine Produkte nur in edlen Boutiquen feil. Um das Luxusimage zu unterstreichen, müssen Kunden in Großbritannien für einen Besuch der Stores sogar telefonisch oder per Internet einen Termin vereinbaren. Die Wartezeit beträgt zuweilen zwei bis drei Tage.

Lokalkolorit wider die gähnende Langeweile

Ganz anders operiert Louis Vuitton in Saudi Arabien und den Emiraten am Persischen Golf: Dort wurden für die Stores Flächen in Shopping Centern angemietet. Ob in der Mall of the Emirates in Dubai, der Abu Dhabi Galleria, der Doha Qatar Villagio Mall oder der Riyadh Centria Mall – die international als Statussymbol geltenden Edelwaren werden dort in Restaurants und Geschäften mit anderen Waren präsentiert und können ohne Voranmeldung erworben werden. Der Grund: In der vom heißen Wüstenklima geprägten Golfregion fahren betuchte Kunden auf der Suche nach hochwertigen Produkte in ihren klimatisierten Automobilen nur in die klimatisierten Parkhäuser klimatisierter Einkaufszentren. Sich der Hitze auszusetzen, um entlang einer Straße in eine Boutique zu spazieren, käme für sie überhaupt nicht in Frage.

Über die Besetzung von Ladenflächen in deutschen Shopping Centern und entlang der Einkaufsmeilen der Großstädte entscheiden jedoch nicht allein deren Mieter, sondern auch die Besitzer und Manager der Immobilien. »Die machen es sich dabei häufig zu einfach«, rügt Günter Vornholz, Professor für Immobilienökonomie an der EBZ Business School in Bochum. »Gefragt sind allein große Ketten und namhafte Anbieter.« Als Folge gleiche sich »das Angebot in fast jedem Center und jeder High Street in Deutschland«, sagt Vornholz. »Damit bringen sich die Inhaber um die Chance, Städtetouristen und Geschäftsreisende in ihre Immobilien zu locken, weil sie dort dasselbe Angebot finden wie in ihrer eigenen Stadt.«

Stattdessen müssten regionale Anbieter stärker in den Einkaufscentern und Shoppingmeilen angesiedelt werden. »Dabei geht es nicht nur um den Biobauern mit regionalen Spezialitäten«, sagt Vornholz. »Auch Kunsthandwerker und Galerien, die Gemälde und Skulpturen regionaler Künstler offerieren, könnten dazu beitragen, auswärtige Besucher in die Center und Einkaufsstraßen zu locken – und damit eine Reihe von Spontankäufen auslösen.«

Ein Beitrag von
Hubertus Siegfried,
freier Journalist